幡田回到東京后，發(fā)現東京都會里到處都在賣路易威登的花押字手袋，而且價格不菲。當時，日本只有一家批發(fā)商進口路易威登的產品，有授權的零售店只一家：位于赤坂東急飯店長廊商場的安國際。他回憶造訪這家商店時的情景說：“店里完全沒有存貨，而且沒有人知道什么時候會上新貨。”幡田將他的報告呈交給亨利-路易，報告里斷定，時下正是路易威登進軍日本市場，并在日本適度擴張事業(yè)版圖的大好時機。亨利-路易認同了幡田的看法，并聘請他監(jiān)督這項計劃。當時，奢侈品公司只在幾個主要的國際大都市設有專賣店，而且往往是通過授予特許經營權來銷售的方式，或者就是在百貨公司中銷售數量有限的奢侈品。換而言之，奢侈品的零售市場大有可為。幡田則有更大的野心：征服海外領地，不只把奢侈品賣給日本的上流社會，也要把主要目標鎖定在數量龐大、持續(xù)增多的富有中產階級。路易威登在日本的事業(yè)擴張是奢侈品行業(yè)邁向全球化大膽的第一步，而讓它邁出第一步的是一個圈外的生意人。

幡田想出了一個雙管齊下的商業(yè)模式，并開始實施。首先，巴黎的路易威登不通過批發(fā)商，而是直接給日本零售商發(fā)貨，當時，這種銷售手法在奢侈品業(yè)前所未聞；第二，路易威登制定了一份管理條約，規(guī)定日本分部必須全力維護品牌形象，保護商標，并負責質量控制、廣告與宣傳，而路易威登再向百貨公司收取授權費與管理費。路易威登在法國的總部直接領導日本分部的一切事務，從制服到包裝紙，日本分部都與法國總部完全一致；在百貨公司，路易威登的商品不包含在會員折扣、禮品目錄單里。這一切都是為了努力哄抬品牌的形象。幡田一語道破其中奧妙：“我們想準確傳達的不只有路易威登的名字，還有品牌的價值，也就是它的歷史與傳統(tǒng)。”

1978年3月，路易威登東京專賣店在5家百貨公司開幕，接著，9月又在大阪開了一家。每一家路易威登專賣店只有700-1000平方英尺，卻擺滿了每一個尺寸的行李箱——“它們是路易威登工匠手藝的象征”，幡田告訴我。

接下來，幡田開始處理價格問題。1978年路易威登在日本開第一家店時，由于貨幣匯率和政府的管制，東京的貨品比巴黎貴出約2.5倍。為了市場平衡，掃除平行市場，幡田制定了浮動價格體系，隨著匯率變化調整商品價格，以保證日本的路易威登商品售價不高出巴黎的1.4倍。立刻，路易威登在日本的價格跌了一半甚至更多。日本消費者突然覺得路易威登的價格很劃算，尤其是與其他奢侈品牌相比的時候。第一年，這6家店賣出了580萬美元的商品，“震驚了整個業(yè)界”，對此幡田記憶猶在。2年內，日本路易威登專賣店的營業(yè)額翻倍，高達1100萬美元，幡田被任命為路易威登日本分部的經理，并且將其轉型為股份公司，名為“日本路易威登”（Louis Vuitton Japan）。1981年，幡田在時髦的銀座開了路易威登第一家獨立店面。

此外，日本人對商品品質顯示出無人企及的挑剔。“他們對細節(jié)的專注，對品質的要求，無可匹敵，毫不妥協。”香奈兒日本分公司董事長理查德·克拉斯（Richard Collasse）說，“日本人對瑕疵持令容忍度。”

為了證明他的結論，他講了個故事。那是在20世紀80年代，克拉斯在另一個奢侈品牌專賣店工作，一天一位日本女人拿了件女裝走進來，說衣服有問題。克拉斯看了又看，終于看到有一條2英寸長的線頭懸掛在褶邊上。這個線頭對她來說，就是決不能容忍的問題。克拉斯給她新換了一件衣服，反復鞠躬，事后還寄了一大把鮮花給她。后來，他決定做一個測試。他把這件衣服給一位法國女人看，她試穿了，很喜歡，看到了那條線，說：“我可以剪掉它。”他又把衣服拿給一位美國女人看，她試穿了，很喜歡，壓根兒沒看到那條線。

同樣的情況，幡田在路易威登也遇到過。他描述當時的情況：“開頭10年，我們常常得向巴黎方面退貨，說：‘在日本，這個水平的品質是不能被接受的。’一開始，巴黎總部很不理解我們的困難處境。如果我們退還的商品是因為搭扣的方向裝錯了，他們會跟我們爭論說，你們可以把它賣給左撇子顧客。如果我們抱怨針腳不直，他們說手工縫制的東西本身就是這樣，他們在巴黎賣的時候一點問題都沒有。有一次，我們退回去了所有的商品，告知他們：‘請把這些貨拿到巴黎賣。’”后來，1991年幡田在日本開了一家路易威登維修中心，今天維修中心有2家。